“La verdad es que la billetera fracasó”.
Tomás Mindlin no intenta reescribir la historia. Antes de construir tapi, él y su equipo lanzaron una wallet en Argentina que llegó a superar los 600,000 usuarios y procesar millones de pagos, pero que terminó mostrando algo más valioso que el propio producto: buena parte de la infraestructura detrás de los pagos cotidianos no estaba preparada para atender a las nuevas compañías financieras digitales.
Ese aprendizaje terminó definiendo el siguiente negocio.
En una conversación con FintechExpert, Tomás Mindlin explica cómo el equipo pasó de competir por el usuario final a construir infraestructura para bancos, fintechs y empresas que necesitan recaudar y procesar pagos en América Latina.
El giro hacia la infraestructura
Mindlin había conocido de cerca el sector fintech durante su etapa profesional en Londres. En 2016 se convirtió en uno de los primeros usuarios de Revolut y, después de regresar a Argentina, decidió entrar al mercado con una billetera digital.
El producto ofrecía una cuenta, una tarjeta prepaga y herramientas para resolver pagos cotidianos como electricidad, gas, agua, telefonía, impuestos y recargas.
La wallet ganó usuarios. También dejó una lección incómoda.
“La verdad es que la billetera fracasó. Fue un fracaso que nos ayudó a llegar donde estamos hoy.”
El problema no estaba únicamente en construir una mejor experiencia para el consumidor. Detrás de cada pago existían proveedores y sistemas diseñados para otro momento del mercado, cuando buena parte de las transacciones todavía se resolvían presentando físicamente un recibo en un punto de pago.
Al operar millones de transacciones, el equipo comenzó a ver esa limitación desde dentro.
También entendió la dimensión de sus competidores. Compañías como Mercado Pago, Ualá y Nubank contaban con capital, tecnología y equipos difíciles de enfrentar desde una nueva wallet.
La oportunidad estaba en otro lugar: trabajar con esos jugadores en lugar de competir directamente contra ellos.
En 2022, el equipo vendió la licencia y la base de usuarios de la billetera y concentró sus esfuerzos en construir infraestructura de pagos.
México, Arcus y una apuesta que parecía poco lógica
La entrada a México tampoco parecía evidente.
Cuando tapi comenzó a estudiar el mercado, el equipo encontró a un jugador con una posición relevante: Arcus, compañía que había sido adquirida por Mastercard.
La primera lectura fue sencilla: quizá México no tenía sentido.
Mindlin recuerda que, durante aquellas primeras conversaciones, potenciales clientes les hacían prácticamente la misma pregunta: si Arcus ya ofrecía ese tipo de infraestructura, ¿qué podía hacer tapi diferente?
La respuesta terminó llegando varios años después.
México se convirtió en el principal mercado de tapi y la compañía terminó adquiriendo Arcus, el mismo jugador que originalmente parecía reducir el espacio disponible para entrar al país.
Más allá de la anécdota, el episodio muestra una característica particular de los negocios de infraestructura financiera: las decisiones estratégicas difícilmente son lineales.
tapi necesitó construir conexiones, producto y capacidades en distintos países antes de generar ingresos. Según Mindlin, la empresa tardó un año y medio en generar su primer dólar, durante un periodo en el que dependió del respaldo de inversionistas dispuestos a financiar una infraestructura que todavía no procesaba transacciones.
Después venía otro reto: venderla.
Integrar infraestructura financiera no ocurre de un día para otro. Requiere trabajo técnico y coordinación entre áreas regulatorias, diseño, pagos y operaciones. En consecuencia, buena parte de las ventas debía hacerse pensando en implementaciones que ocurrirían meses después.
De los grandes jugadores a las empresas medianas
Hoy, la ambición de tapi va más allá de conectar grandes instituciones financieras.
Mindlin señala que la compañía trabaja con más de 120 instituciones financieras en la región, además de bancos, fintechs y grandes empresas recaudadoras en México.
El siguiente paso consiste en llevar capacidades similares a empresas que tradicionalmente tienen menos herramientas para gestionar sus cobros.
Una universidad, una aseguradora mediana, un proveedor regional de telecomunicaciones o incluso un municipio pequeño enfrentan necesidades de recaudación similares a las de una gran empresa, pero no necesariamente cuentan con la misma infraestructura.
Con tapi Pay, la compañía busca atender ese segmento mediante distintos medios de pago, incluyendo tarjetas, transferencias y efectivo en más de 45,000 puntos de venta, según explicó Mindlin durante la conversación.
tapi también trabaja en una solución propia de domiciliación de pagos con la que busca facilitar que recibos y servicios recurrentes puedan cargarse directamente a una cuenta bancaria.
La infraestructura como ventaja
Construir infraestructura financiera tiene una desventaja evidente: toma tiempo.
Pero esa misma dificultad puede convertirse en una barrera competitiva.
Una vez que bancos, fintechs, empresas recaudadoras y distintos participantes están conectados dentro de una misma red, replicar esas relaciones y conexiones también se vuelve más complejo.
Por eso Mindlin plantea el siguiente objetivo en términos de red: construir la mayor red de pagos de América Latina y simplificar tanto el cobro para las empresas como el pago para los usuarios.
La historia de tapi tiene algo poco habitual en el relato clásico de startups. El producto inicial no fue el gran éxito que abrió el camino al siguiente negocio.
Fue la experiencia operándolo la que permitió al equipo ver con claridad dónde estaba una oportunidad mayor.
Y estaba detrás del producto que veía el usuario: en la infraestructura que hace posible que el pago ocurra.
