Nubank y la bancarrota del modelo bancario
Por Zalo Sánchez | Founder & Chief Editor | FintechExpert
En los últimos años, la narrativa dominante sobre fintech en LatAm se ha aferrado a una idea cómoda pero superficial: “los neobancos y las fintech son el futuro de la banca”. Es un eslogan que funciona en conferencias y PowerPoints, pero que no resiste un análisis serio en el caso de Nubank. Aquí no estamos viendo la evolución natural de los bancos hacia el mundo digital; estamos viendo la aparición de una categoría completamente distinta, con un ADN y una lógica económica que rompen con la herencia bancaria tradicional.
Porque Nubank no está compitiendo en la misma liga que los bancos tradicionales. Juega a un deporte distinto, con reglas, campo y marcador propios. Y lo más incómodo para sus competidores históricos es que ese nuevo deporte le está arrebatando la atención, el flujo y la relación principal con el cliente.
Cuando la relación pesa más que el beneficio:
30 % de principalidad frente a solo 5 % de participación en utilidades
Pongamoslo en perspectiva: que una de cada tres personas en un país confíe su nómina, sus ahorros del día a día y su tarjeta principal a la misma empresa ya es disruptivo. Pero que esa empresa apenas capture el 5 % de las utilidades totales del sistema financiero es un signo de que juega a otra cosa. Nubank en Brasil encarna este fenómeno: alta principalidad sin la monetización proporcional que buscaría un banco tradicional.
En un banco convencional, la lógica es clara: aumentar ingresos por cliente mediante comisiones, intereses y venta cruzada. Nubank, en cambio, prioriza ocupar el centro de la vida financiera del usuario, incluso si eso implica rentabilizar menos hoy. Al controlar la puerta de entrada a cada transacción —desde pagos hasta crédito— crea una base de clientes hiperactivos sobre la que puede desplegar nuevos productos y monetizar de forma progresiva. Es la mentalidad de una plataforma digital que busca masa crítica y lealtad antes que margen inmediato.
El motor oculto: eficiencia estructural que no se puede copiar
El ratio de eficiencia de Nubank (28,3 % en Q2 2025) no es solo un buen número, es la consecuencia de haber nacido sin el peso muerto de la banca tradicional: cero sucursales, cero procesos heredados, cero capas tecnológicas oxidadas.
Esto le permite operar con un costo de servir de apenas 0,80 USD por cliente activo mensual, una cifra que para cualquier banco con infraestructura física sería inalcanzable sin destruir su propio P&L.
La clave es que este costo marginal tiende a reducirse conforme la base crece. Con 122,7 M de clientes y un crecimiento interanual del 17 %, la estructura de Nubank se comporta más como la de una telco o un marketplace global que como la de un banco: cada nuevo usuario diluye costos y amplifica la capacidad de monetización futura, creando un apalancamiento operativo que los modelos bancarios heredados simplemente no pueden replicar.
App-first vs. digital-last
La diferencia entre Nubank y los bancos tradicionales no es solo tecnológica, es de mentalidad. Mientras los incumbentes intentan digitalizar procesos heredados, Nubank concebió toda su propuesta desde el móvil, partiendo de la experiencia del usuario y no de la estructura interna. Esto le da una ventaja difícil de recortar: interfaces intuitivas, onboarding en minutos, y un ecosistema que cubre desde tarjetas y cuentas hasta crédito, seguros y soluciones para pymes, todo sin fricción ni silos internos.
El impacto se ve en la tasa de actividad: 83,2 %, frente a promedios mucho menores en el sector. Y también en el valor de vida del cliente: un ARPAC de 12,2 USD para clientes nuevos que escala hasta 27,3 USD para quienes llevan más de ocho años. Esa progresión refleja una estrategia ya validada: consolidar la relación y expandirla con el tiempo, minimizando la "rotación de proveedor" y convirtiendo cada interacción en una oportunidad de crecimiento sostenido.
Multi-geografía sin ladrillos
La expansión de Nubank no se apoya en adquisiciones costosas ni en redes físicas, sino en una estrategia quirúrgica que combina producto digital, ejecución rápida y adaptación regulatoria en cada mercado.
México: más de 12 millones de clientes, depósitos que superan los 6 Bn USD y una licencia bancaria completa obtenida en abril de 2025 ,lo que más pronto que tarde le permitirá competir en igualdad regulatoria con cualquier banco local, pero con una estructura mucho más ligera.
Colombia: 3 millones de clientes, cuenta Nu y productos de ahorro bajo licencia de compañía de financiamiento, suficiente para escalar mientras evalúa una licencia bancaria completa.
El patrón se repite: expansión por software, velocidad en adaptación a regulaciones locales y cero infraestructura física innecesaria. Cada nuevo país se integra como una nueva línea de código en un sistema central, no como un edificio más en el mapa.
Comparativa global: la categoría no tiene pasaporte
La magnitud del modelo Nubank se entiende mejor al ponerlo en perspectiva internacional.
En ingresos y base de usuarios, ya supera a Revolut —con sus 52,5 millones de clientes y 4Bn USD de ingresos en 2024— y deja a Monzo y Starling, juntos, en un plano anecdótico con apenas 11,6 millones de usuarios.
La diferencia clave no es solo de tamaño, sino de rentabilidad y escalabilidad. El margen neto de Revolut ronda el 25 %, mientras que Monzo sigue con rentabilidad negativa. Nubank, en cambio, opera con un ROE del 28 %, sin depender de mercados desarrollados ni de clientes de alto ticket promedio.
Nubank no es un ejemplo de LatAm "alcanzando" a regiones insignia de la ola Fintech como Europa, es la validación de un modelo exportable a cualquier mercado donde los bancos sean pesados, la fricción sea alta y la regulación permita la entrada de un jugador ágil.
En esos entornos, la ventaja estructural de Nubank —costos marginales decrecientes, engagement masivo y plataforma de productos en expansión— puede reproducirse casi sin fricción geográfica.
Los riesgos reales
Como toda disrupción, el modelo Nubank no está libre de amenazas. La primera viene de las regulaciones y el crecimiento de comisiones en la región, que podría reducir parte de su margen si las autoridades buscan equilibrar el juego para los actores más pequeños.
A esto se suma la competencia en wallets, con Mercado Pago y otros nuevos entrantes intentando imitar funcionalidades clave, aunque sin la misma profundidad de relación con el cliente.
En el frente financiero, la exposición cambiaria a BRL, MXN y COP añade volatilidad a los resultados consolidados en USD, algo que podría preocupar a ciertos inversionistas internacionales.
Y por último, está la respuesta de los bancos tradicionales, que aunque invierten miles de millones en digitalización, enfrentan un desafío más cultural que tecnológico: adaptar su ADN para competir en un terreno diseñado para la velocidad y la flexibilidad.
El fin de la banca tal como la conocemos
Decir que Nubank es “el futuro de la banca” es como decir que Tesla es “el futuro del motor de combustión interna”: confunde evolución con sustitución.
El modelo clásico —maximizar margen por cliente, proteger infraestructura física y vivir de la inercia— simplemente no funciona en este nuevo terreno. Nubank no compite por el ticket promedio, sino por la escala, la velocidad y la relevancia diaria.
La incógnita ya no es si los bancos podrán digitalizarse lo suficiente para seguir en la partida, sino cuánto tiempo le queda al modelo bancario tradicional antes de que la categoría Nubank se convierta en el estándar.
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